De CEO in de etalage

Branson, Lippens of toch maar De Onbekende CEO?

Een CEO in de etalage kan een belangrijk voordeel zijn voor het hele bedrijf. Maar ook een risico. Een afweging die elke CEO voor zichzelf moet maken. Daarbij laat men zich best niet leiden door ijdelheid, maar door de strategische doelstellingen die men ermee kan bereiken. Of de CEO nu als hefboom, als verspreider van informatie of als ster naar buiten treedt: hij staat ten dienste van het bedrijf in de etalage, of net niet.

Niemand dwingt een CEO om in de spotlights te staan. Hij kan er consequent voor kiezen om zijn bedrijf door een woordvoerder te laten vertegenwoordigen. Die komt op het podium en staat op het publieke forum. Intussen regisseert de CEO, samen met zijn communicatiemedewerkers, alles vanuit de coulissen. Af en toe is hij souffleur en een enkele keer plaatst hij zijn woordje: het verplichte nummer op de algemene vergadering.

Bureaulamp of spotlight?

De CEO’s van de meeste bedrijven verkiezen het bureaulampmodel. Daar is niets mis mee, maar veel potten zult u er niet mee breken. Hoe u het ook draait of keert: de woorden van een CEO hebben meer impact dan die van een woordvoerder. Zijn mediavermogen is in principe groter. Bovendien heeft hij meer speelruimte. De woordvoerder praat over het bedrijf, punt uit. De CEO kan veel verder gaan en bijvoorbeeld ook uitspraken doen over allerlei maatschappelijke of economische kwesties. CEO’s worden om hun mening gevraagd. Hoe bekender ze zijn, hoe meer onderwerpen ze krijgen voorgeschoteld.

Het grote voordeel van het spotlightmodel is evident: telkens de CEO in de media aan bod komt, zet hij zijn bedrijf mee in het zonnetje, waarmee de autoriteit van het bedrijf toeneemt. Tenminste, dat is het ideale scenario, want er zitten wel enkele venijnige angels aan vast.

Kapers op de kust

Wie de spotlights opzoekt, moet daarvan de consequenties dragen en die zijn niet altijd even fraai. Om te beginnen is er het gevecht om het licht. Het aantal spotlights is immers veel kleiner dan het aantal kandidaten om erin te staan. Manoeuvres in het donker zijn nooit uitgesloten.

Concurrerende CEO’s kunnen er belang bij hebben dat zij wél en andere CEO’s juist níét in de belangstelling komen. Daar bestaan heel wat methoden voor, de ene al wat minder fatsoenlijk dan de andere. Insinuaties, roddels, kwaadsprekerij, verdachtmakingen: à la guerre comme à la guerre! Het is geen goed idee om dit oorlogsspelletje mee te spelen. Het is immers veel efficiënter om gewoon voor betere beelden te zorgen: een CEO met uitstraling en inhoud levert nu eenmaal betere televisie en kopij op dan een CEO die alleen maar vlijmscherpe ellebogen heeft.

Stront aan de knikker

Niet enkel directe concurrenten kunnen het feest vergallen. Wie in de publieke ruimte een zekere naam en faam geniet, trekt net als een standbeeld in het park duiven aan. Ze willen een graantje van de aandacht meepikken door diegene die in de belangstelling staat aan te vallen. Ze schijten het standbeeld onder. Bijzonder vervelend, maar weinig aan te doen.

In deze situatie mag men zijn oorspronkelijke doelstelling niet uit het oog verliezen: het gaat er niet om duiven neer te halen, maar het bedrijf in de kijker te zetten en op het publieke debat te wegen. Leer leven met die rotbeesten en tafelschuimers en besef dat ook mediageile duiven uiteindelijk toch gewoon pluimvee blijven.

Kwestie van zelfkennis

Wie met de media wil omgaan, moet natuurlijk weten hoe die werken. Talent is meegenomen, maar training en ervaring zijn minstens zo belangrijk.

De conclusie is duidelijk: vóór hij de spotlights opzoekt, moet een CEO stilstaan bij de gevolgen daarvan. Het kan bijzonder lonend zijn om naar buiten te treden, maar wie bij het lezen van de bovenstaande paragrafen al een lichte aanval van podiumvrees krijgt, is duidelijk niet het type CEO dat in de etalage floreert.

Welke rol speelt de CEO?

In de etalage raken, is geen doel op zich. Het is een tussenstadium, een middel om de echte doelstelling te realiseren. Die doelstelling is natuurlijk op voorhand gekozen en bepaalt de rol van de CEO. Welke functie heeft zijn verschijning in de etalage? We onderscheiden drie basisrollen: de dragende, de informerende en de begeesterde CEO.

De dragende CEO

In deze functie mikt de CEO op een hefboomeffect. Zijn publieke aanwezigheid staat helemaal ten dienste van de organisatie. Hij is de verpersoonlijking van het bedrijf, de belichaming van de missie en de waarden ervan.

Eén van de eerste vormen van adverteren was de man die met een reclamebord op de buik en de rug over straat wandelde: de sandwichman. De dragende CEO is daar in zekere zin de moderne versie van. Hij draagt het bedrijf in zich én hij draagt het uit. Zowel in de manier waarop hij zijn taak als CEO uitoefent als in zijn publiek optreden.

De informerende CEO

De informerende CEO is de meest zakelijke. Hij straalt consequent een continue betrouwbaarheid, degelijkheid en zekerheid uit. Hij is als het ware een wandelende bankwaarborg.

Van deze man zou u blind een tweedehandswagen kopen. Of liever: aandelen. De informerende CEO is immers de standaardrol van de CEO’s van beursgenoteerde bedrijven. Hij vervult zijn publieke taak in het volle besef van zijn verantwoordelijkheid t.o.v. het bedrijf en zijn aandeelhouders.

De begeesterde CEO

De begeesterde CEO heeft een sterk profiel. Hij stoot evenveel mensen af als hij er aantrekt. Hij is geopinieerd en een opiniemaker. Algemeen bekend. Bijna een ster.

Het optreden van de begeesterde CEO overstijgt het puur zakelijke. De band met zijn bedrijf komt in zijn publieke optreden niet eens altijd sterk uit de verf. Hij doet mee aan events en verstaat de kunst van public performances. Maar het publiek associeert hem wel duidelijk met zijn organisatie.

Hoe vult de CEO zijn rol in?

De bovenstaande rollen zijn archetypes, gebaseerd op het primaire doel van de CEO. De uiteindelijke invulling van die rol gebeurt op basis van drie variabelen:

• de boodschapper: wie is de CEO?
• het verhaal: wat vertelt de CEO?
• de toon: hoe communiceert de CEO?

Kwestie van persoonlijkheid

Welk personage wil de CEO neerzetten? Wie wil hij zijn? Hoe zet hij zich in de markt? Een CEO mag in elk geval nooit proberen om iemand te zijn die hij beslist niet is. Dat werkt in het beste geval niet en in het slechtste contraproductief. Voelt u plaatsvervangende schaamte wanneer een CEO op de algemene vergadering hand in hand met de leden van het directiecomité het bedrijfslied staat te kwelen? Dan is dat te wijten aan de complete mismatch tussen het gedrag en de persoonlijkheid van die CEO.

Als een CEO beslist om naar buiten te treden, dan is zijn vertrekpunt heel duidelijk: zijn eigen persoonlijkheid. Het is zinloos om daar tegenin te gaan.

De grenzen van het verhaal

De invloed van de CEO op de boodschapper is beperkt: hij is wie hij is. Het verhaal biedt meer bewegingsvrijheid, al geldt ook hier het adagium walk your talk. Anders gesteld: er mag geen conflict zijn tussen de boodschap en de boodschapper.

De ingrediënten van het verhaal zijn onderhevig aan dezelfde wetmatigheden als alle andere communicatie: geformuleerd in functie van de doelstelling, begrijpelijk voor de doelgroep, deel uitmakend van een overkoepelende strategie, enzovoort. De CEO moet wel op voorhand duidelijk de grenzen van het verhaal bepalen. Zo kan hij zich beperken tot louter financiële communicatie of over alle aspecten van zijn bedrijf communiceren. Hij kan de stem zijn van een sector of, nog algemener, een stem in de maatschappij.

Het is in dit verband ook belangrijk om consequent de grenzen ten aanzien van het privé-leven te bepalen. Hoeveel geeft men daarvan bloot? Hoever gaat men daarin? Ons algemeen advies: hoe minder ver, hoe beter. Zo bespaart de CEO zichzelf én zijn gezin alvast heel veel stress.

Wederzijds toonaangevend

De persoonlijke stijl van de CEO hangt nauw samen met zijn persoonlijkheid en ligt dus grotendeels vast. Maar de toon waarop hij het verhaal brengt, is vatbaar voor allerlei nuances. Rustig, assertief, verzoenend, strijdvaardig: dezelfde boodschap kan in principe op honderden manieren worden gebracht. Het komt erop aan om juist die toon te vinden die de boodschap het best verkoopt en tegelijk voldoende aansluit bij de persoonlijkheid van de CEO om geloofwaardig te zijn.

De toon waarmee de CEO het verhaal brengt moet uiteraard ook passen bij het bedrijf in kwestie. In het beste geval zijn ze gewoon identiek en is er sprake van wederzijdse sturing: het bedrijf zet de toon van de CEO en de communicatie van de CEO stuurt de toon van het bedrijf.

En zo komen we weer bij onze uitgangsvraag terecht: bureaulamp of spotlight? Als de toon waarmee de CEO het verhaal brengt te sterk verschilt van die van het bedrijf, wordt hij eerder een stoorzender dan een draaggolf. Het is zeker opportuun dat een bedrijf zichzelf in de etalage zet. Maar of de CEO hetzelfde moet doen, is een delicate afweging en een strategische keuze.