De creatieve cultuur

Creativiteit als concurrentievoordeel

“Als een bedrijf wil overleven, moet het creatief zijn!” Deze veel gehoorde uitspraak, intussen bijna een slogan, werd nog niet zo lang geleden door enkele professoren en marketinggoeroes gelanceerd. Veel managers namen hem over. Vraag ze of hun bedrijf inderdaad creatief is en het antwoord luidt haast unaniem: “Ja, natuurlijk!” Maar is dat wel zo?

Spencer Silver, een scheikundige die voor 3M werkte, vond in 1968 een lijm uit die nauwelijks kleefde. Een mislukking, want hij was op zoek naar nieuwe sterke lijmen. Vijf jaar later belandde de man toevallig op dezelfde afdeling als productontwikkelaar Art Fry. Die kwam, naar verluidt tijdens een mis, op het idee om de zwakke kleefstof te gebruiken om bladwijzers op hun plaats te houden. Meteen het begin van één van de meest succesvolle producten van 3M: de Post-it Notes. Er moest echter nog heel wat gebeuren voor de post-its er écht waren. Hoe zorg je ervoor dat de lijm bij het verwijderen alleen aan de post-it blijft plakken? Hoe breng je de kleefstof zo dun aan dat een memoblokje niet aan één kant dikker is? Welke machine kan die geelplakkertjes maken en hoe breng je ze aan de man? En, bovenal, hoe overtuig je het management ervan om te investeren in duur kladpapier?

De creatieve dimensie: binnen én buiten

De creativiteit die banen schept en bedrijven een toekomst geeft, is niet alleen de creativiteit binnen de job, maar zeker ook die daarbuiten. De vraag is of die vorm van creativiteit in onze bedrijven en organisaties wel aanwezig is.

De medewerkers van 3M mochten meer dan 30 jaar geleden al 15 procent van hun tijd aan eigen projecten spenderen. Het is die tijd die Fry toeliet om zijn idee tastbaar te maken, zodat hij het aan de directie kon verkopen.

De 5 basisprincipes voor een creatieve cultuur

Een creatieve cultuur ontwikkelt zich doorheen de tijd op een haast organische manier. U kunt haar niet opleggen. Juist daardoor hebben bedrijven vaak de indruk dat ze de creativiteit niet kunnen organiseren. Maar niets is minder waar.

Er zijn 5 basisprincipes. Zorg ervoor dat uw organisatie ze respecteert en de creatieve cultuur zal groeien.

1. Organiseer creativiteit als een bedrijfsproces

Zoals alle andere essentiële taken in een organisatie moet creativiteit een bedrijfsproces worden. Het lijkt misschien wat vreemd om creativiteit aan regels en een planning te koppelen, maar het is de enige manier om er de vruchten van te plukken. Als het er niet toe doet of en wanneer een voorstel op tafel komt en niemand zich bekommert om de uitwerking en uitvoering van nieuwe ideeën, leveren de creatieve inspanningen immers doodgewoon niets op.

De bedrijfscultuur moet erop gericht zijn om het creatief denkproces mee in de planning op te nemen. Voorzie daarom een duidelijke taakomschrijving. In de prille fase van een creatieve cultuur beperkt u zich best tot zaken die niet tot het gewone werk van de deelnemers behoren. Zodra uw organisatie meer ervaring met de creatieve cultuur heeft, breidt u deze domeinen tot hun dagtaken uit. Zorg ook voor een duidelijk parcours: leg de procedures vast die het creatief proces leiden en bepaal hoeveel tijd uw medewerkers aan creatief denken mogen besteden.

De procedures legt u best vast in een CREA-norm, een protocol dat uw werknemers duidelijk maakt binnen welke grenzen ze creatief mogen zijn. Tegelijkertijd voorziet u de nodige structuren en processen om creatief te denken. Het is belangrijk dat iedereen op de hoogte is van het bestaan en de inhoud van uw CREA-norm. Zo vertrekt iedereen van hetzelfde uitgangspunt.

2. Eis en prijs onzin

In tegenstelling tot het creatief proces, mag het creatief denken zelf niet strikt gestructureerd zijn. Het moet juist heel vrij kunnen gebeuren, zonder remmingen. Concreet betekent dit dat niemand bang mag zijn om fouten te maken. Die angst kan mensen immers verlammen, zodat ze alleen maar veilige routes en denkpistes verkennen en niemand de grenzen verlegt.

Denkt een groep wel creatief genoeg? U kunt het gemakkelijk controleren: als niet minstens 90 procent van de ideeën onbruikbaar of onrealistisch is, gaat de groep niet ver genoeg. Vandaar de tweede voorwaarde: eis en prijs onzin. Er is pas kans op echte vernieuwing als mensen ongestraft extreem ver mogen gaan, zonder dat iemand ze daar raar op aankijkt.

Uiteraard zal ook minstens 90 procent van de ideeën onherroepelijk sneuvelen. Het vraagt tijd en gewenning vóór uw medewerkers dat niet langer als een nederlaag of zelfs als een belediging ervaren. In het begin zullen ze dan ook geneigd zijn om geen of alleen ‘veilige’ suggesties te doen. Een natuurlijke reflex, maar het creatief proces is er niet bij gebaat. Zet door en volhard. Zodra uw medewerkers merken dat ook de meeste ideeën van anderen het niet halen, ongeacht de functie of afdeling, zien ze het afwijzen van hun eigen voorstellen niet langer als een probleem, maar als iets vanzelfsprekends.

3. Sta toe dat de hiërarchie vervaagt

Na een brede denkoefening met medewerkers van alle niveaus grijpen bedrijven al te vaak terug naar de ideeën die daarvoor al bij het management leefden. Voor de ontwikkeling van een creatieve cultuur is dat dodelijk. Het heeft pas zin om mensen mee te laten denken als het bedrijf ook echt overtuigd is van hun potentieel. Alleen als u echt gelooft in de kracht van de ideeën van uw medewerkers heeft een creatief proces kans op slagen.

Deze regel vergt vooral extra inspanningen van het management. De mensen op de werkvloer worden doorgaans vooral met concrete opdrachten op korte termijn geconfronteerd. Het management is daarentegen van nature meer bezig met de lange termijn, het terrein waarop creatieve denkprocessen zijn gericht. De managers moeten erkennen dat ook andere niveaus hierover meedenken. Ze moeten de openheid ontwikkelen om hun eigen ideeën aan de kant te schuiven om die van anderen op een heldere, objectieve manier te evalueren.

Een creatief team bestaat best uit zowel mensen van verschillende niveaus en functies als mensen uit verschillende diensten en afdelingen. Dat is immers een uiterst doeltreffende manier om de hiërarchie te laten vervagen. Als een bedrijf zijn grenzen wil verleggen, moet iedere medewerker het gevoel hebben dat hij ertoe wordt gestimuleerd om de bekende wegen te verlaten. Een hoge mate van wederzijds vertrouwen is dan ook onontbeerlijk.

Het blijft natuurlijk wel de taak van de leider om de visie te bewaken, de medewerkers te coachen en de meest bruikbare ideeën te selecteren. Vooral dat laatste blijkt in de praktijk nogal eens een struikelsteen te zijn. Managers zijn het nu eenmaal gewoon om vanuit hun eigen ideeën en visies te blijven redeneren. Daarom is het ook hier belangrijk dat de verschillende verwachtingen en taken van het management en de werknemers in een CREA-norm worden vastgelegd.

4. Zorg voor een bedrijfscultuur van verandering

Het creatief proces is een eigen, relatief geïsoleerd proces. Het is dus niet zo dat het bedrijf in alle facetten van zijn dagelijkse werking dezelfde openheid en vernieuwingsgerichtheid moet hebben. Integendeel: als u de creatieve openheid te ver in de dagelijkse werking doortrekt, dreigen chaos en verwarring. Alleen goed geoefende organisaties, met een stevig verankerde creatieve cultuur, slagen erin om een verregaande vorm van creativiteit niet te laten ontsporen.

Zorg ervoor dat de bestaande bedrijfscultuur een creatieve houding stimuleert. Creatief denken moet je leren. Als uw medewerkers gewoonlijk aan strikte regels zijn gebonden en hun persoonlijke inbreng tot een absoluut minimum is beperkt, zal het contrast met de brainstormsessie wel erg groot zijn. Weinig oefening baart weinig kunst.

Er zijn heel wat initiatieven die het creatief denken stimuleren. Het Engelse reclamebureau St. Luke’s schafte de vaste werkplaatsen af: alle werknemers hebben een laptop en een telefoon en gaan ‘s morgens gewoon zitten waar ze willen, uiteraard liefst bij de mensen waarmee ze samen aan een project werken. Een tijdelijke transfer van medewerkers naar een vestiging in het buitenland confronteert ze met nieuwe situaties in andere (markt)omstandigheden. Organiseer off-site meetings, zodat uw medewerkers eens in een andere omgeving samen over de alledaagse zaken van de organisatie kunnen nadenken.

5. Veranker de creatieve cultuur in een CREA-norm

Een laatste maar uiterst belangrijke voorwaarde die we nog eens extra willen beklemtonen, is het opstellen en activeren van een CREA-norm. Die CREA-norm is in essentie een totaalplan voor bedrijfscreativiteit dat de regels en methodes vastlegt. Kortom: de CREA-norm stippelt de levensloop van ideeën uit, van bij hun geboorte tot aan de eventuele implementatie ervan. Door de elementen van de creatieve cultuur erin te verankeren, geeft u uw medewerkers een leidraad in het creatief proces. Ook hier geldt: hoe duidelijker de spelregels, hoe beter de resultaten.

De 5 basisregels voor een creatieve cultuur spelen organisch op elkaar in. Ze versterken elkaar en vormen de vruchtbare bodem waarop een sterke creatieve cultuur tot bloei kan komen. Er ontstaat een nieuwe dynamiek die tot nieuwe inzichten leidt en creatieve processen op gang brengt. U zult het spoedig merken: uw organisatie zal nooit meer dezelfde zijn.