De crisis-katalysator

Wat maakt van een crisis een crisis?

In 1999 werd Coca-Cola geconfronteerd met de grootste crisis uit zijn bestaan. U bent het vast nog niet vergeten. Enkele kinderen werden ziek na het drinken van een flesje Cola. Hoe komt het dat dit op het eerste gezicht onbeduidend voorval half België op zijn kop zette? Had Coca-Cola de dioxinekippen niet genegeerd, dan hadden ze het onheil wellicht kunnen afwenden. Of niet? Wat maakt van een crisis een crisis? En wordt een bedreigende situatie niet al te vaak onmiddellijk als een crisis bestempeld?

Van de kleinste microprocessen tot in de evolutie van de sterrenstelsels: overal ontdekken we golfpatronen, grote en kleine cycli, opwaartse en neerwaartse trends. Wellicht kunnen we ook een crisis beter begrijpen én beheersen als we haar binnen een geheel van kleine en grote bewegingen kunnen plaatsen, cycli waarin percepties veranderen en stemmingen omslaan.

Een fabriek die stinkt is niet per definitie een crisis

Op 5 km van een woonwijk staat een groot vleesverwerkend bedrijf dat regelmatig geurhinder veroorzaakt. Er is echter geen sprake van een crisis. De bewoners van de wijk accepteren de situatie, omdat het bedrijf werk biedt aan de mensen uit de omgeving en het voetbal sposort. De stank nemen ze erbij.

Een fabriek die niet stinkt kan in crisis zijn

Omgekeerd is een fabriek die niet stinkt ook niet per definitie geen crisis. De composthoop van de bewoner van een villawijk is slecht opgezet en verspreidt een geur van rotting en bederf. De buurman is er echter van overtuigd dat de stank wordt veroorzaakt door de fabriek in de buurt. Hij stapt naar de regionale media, doet zijn beklag en staat de volgende dag in de krant. Plots beginnen ook de andere mensen in de villawijk van alles te ruiken. De buurtbewoners richten een actiecomité op. De regionale zender maakt er een korte reportage over en twee dagen later haalt het nieuws de nationale pers. De baas van de fabriek ontvangt een uitnodiging voor Recht op Antwoord. Een grote bestelling wordt geannuleerd. Trouwe klanten haken af. De bal gaat aan het rollen…

Van bron tot stroomversnelling

Het ontstaan of de bron van een crisis wordt vaak ten onrechte als de crisis zelf opgevat. Het trieste verhaal van deze fabriek laat echter zien hoe zelfs een stomme vergissing door een samenloop van omstandigheden in een crisis van formaat kan ontaarden. In dit voorbeeld waren de media de belangrijkste katalysator. Als het tegenzit, kunnen versterkende omgevingsfactoren zowat elke gebeurtenis tot een crisis opblazen.

Als een kind een flesje Coca-Cola drinkt en daarna ziek wordt, heb je geen crisis maar een simpel feit. Het zijn de omgevingsfactoren die ervoor zorgen dat dit feit een crisis wordt. Het resultaat: een product recall die Coca-Cola 99 miljoen euro kostte. Vreemd genoeg krijgt dit onderscheid tussen ‘feit’ en ‘katalysator’ in de literatuur weinig of geen aandacht. Het verschil is nochtans erg belangrijk, want het bepaalt mee welke strategie u als crisismanager kiest om een crisis te bezweren. U moet niet inspelen op de bron of de oorzaak. U moet inspelen op de katalysator, het vergrootglas dat van een nietige mug een op hol geslagen olifant maakt.

Ongelukken komen nooit alleen

Een feit speelt zich nooit in het ijle af. Er is altijd het decor van de maatschappij, de cultuur waarin het zich voordoet. Dingen worden pas zichtbaar door hun verbanden, hun context, alles wat eromheen gebeurt. En dat werkt niet altijd positief.

Een ongeval leidt tot een crisissituatie doordat individuen, groepen of zelfs een complete samenleving het binnen een groter verhaal kaderen. Het decor van elke crisis wordt gevormd door maatschappelijke tendensen, op- en neergaande golven die de perceptie van een gebeurtenis bepalen. We spreken van positieve en negatieve hefbomen, omdat ze een positieve of negatieve impact hebben op het samenspel tussen oorzaak en katalysator. Bij een bedrijfssluiting vormt een krappe arbeidsmarkt een positieve hefboom en een stijgende werkloosheid een negatieve.

De nieuwe visie van groep C op crisiscommunicatie en crisismanagement is gebaseerd op dit dynamische golfprincipe. Mits een gepaste begeleiding zijn crisissen zinvol en nuttig. Mensen, bedrijven, instellingen en gemeenschappen kunnen in een neerwaartse trend op kritische momenten het juiste elan vinden om snel uit het dal te raken.

Of een bepaalde gebeurtenis al dan niet in een crisis ontaardt, heeft alles te maken met de omgevingsgolven en hoe die elkaar versterken of verzwakken. Een crisis ontwikkelt zich stapsgewijs en elke stap is belangrijk voor het beheersen ervan. Deze golven zijn de positieve of negatieve hefboom op de crisis-katalysator.

De crisis-katalysator maakt de crisis

In een bedrijf dat al met een imagoprobleem of interne onrust worstelt, kan een banale woordenwisseling uitmonden in een staking. De ruzie is dan de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen of, in het vakjargon, de katalysator. De katalysator is de factor die van een feit een crisis maakt. Het is de megafoon of het vergrootglas, de kortsluiting of ontsporing.

We onderscheiden 6 categorieën van katalysatoren. Ze kunnen zowel apart als gecombineerd optreden.

1. Media

Het tv-nieuws brengt een reportage over de waterellende in een dorp. De beelden van radeloze bejaarden tussen kapotte meubels, woedend op alles en iedereen, zijn schrijnend. De perceptie ontstaat van een onveilig, desolaat rampgebied waarin iedereen aan zijn lot wordt overgelaten.

De media zoomen vaak in op naakte feiten. Op die manier lijken problemen veel groter dan ze in werkelijkheid zijn. Een voedingsbodem voor paniek en massahysterie.

2. Intern protest

De directie van een meubelfabriek kondigt een forse afslanking aan waardoor 80 mensen hun job zullen verliezen. De arbeiders zijn razend en leggen het werk neer. De volgende dag haalt een heethoofd zijn collega's ertoe over om de meubels tijdens de productie te beschadigen. Klanten zijn ontevreden en blijven weg. Het bedrijf komt terecht in een neerwaartse spiraal.

Intern protest kan verschillende vormen aannemen, van demotivatie of sabotage tot stakingen of collectieve ontslagneming.

3. Extern protest

Een bedrijf wil een nieuwe verbrandingsoven bouwen en vraagt en krijgt hiervoor de nodige vergunningen. De milieuverenigingen komen in opstand, stappen naar de pers, laten petities ondertekenen, enzovoort. Het dossier belandt uiteindelijk bij het Europees Hof en het project loopt jaren vertraging op. Allesbehalve positieve reclame voor het bedrijf.

Actiegroepen, buurtverenigingen, organisaties of vakbonden: ze kunnen stuk voor stuk een hoofdrol spelen in het al dan niet ontstaan van een crisis.

4. Marktreactie

Toen de eerste berichten over dioxine in kippen verschenen, sloeg de paniek toe. Een plotse daling van de vraag naar een bepaald product of dienst is een veel voorkomende katalysator. In de meeste gevallen is er sprake van een combinatie met een andere katalysator, zoals de media.

5. Interventie

Interventies van de overheid of justitie zijn vaak belangrijke katalysatoren, zeker bij maatschappelijk gevoelige thema's. In veel gevallen versterken ze een crisis die al door extern protest en de media in een stroomversnelling werd gebracht. Goede illustraties zijn het weigeren van een stedenbouwkundige vergunning, een gerechtelijke procedure of het opschorten van een milieuvergunning.

Een interventie kan ook wel eens het einde van een crisis inluiden. Zo kan de rechter de bezetters van een bedrijf een dwangsom opleggen en een eind maken aan een wilde staking.

6. Geruchten

Kent u het verhaal van de kledingzaak waarin vrouwen via een luik in de paskamer worden ontvoerd en als blanke slavinnen verkocht? Dit broodje-aap krijg je vroeg of laat in elke stad geserveerd, net zoals het indianenverhaal over het Chinese restaurant dat zijn klanten op kattenvoer trakteert. Onschuldig? Niet als het over uw winkel of restaurant gaat!

Procter & Gamble kreeg in 1981 voor het eerst te kampen met een compleet uit de lucht gegrepen beschuldiging van satanisme en is er nooit in geslaagd om het gerucht de kop in te drukken. De organisatie moest uiteindelijk zelfs haar ruim honderd jaar oude logo opgeven, omdat het een symbool van satanisme zou zijn. Op het eerste gezicht idiote roddels, die zelfs nooit de media halen, kunnen dus uitgroeien tot hardnekkige geruchten die een bedrijf ernstige schade berokkenen.

Dansen op de golven van de tijdsgeest

Sommige projecten lukken moeiteloos, niet omdat we zo knap zijn, maar omdat ze op het juiste moment en de juiste plaats ontstaan. Andere gaan compleet de mist in, niet omdat we knoeiers zijn, maar omdat de context niet klopt.

Als de juiste impulsen worden benut en de communicatiestrateeg inzicht heeft in maatschappelijke tendensen en sociologische processen, kan slecht nieuws goed nieuws worden. Zonder visie op maatschappelijke trends, werkt geen enkele campagne. Zonder kennis van de context, kan geen enkele crisis efficiënt worden beheerd.

Bij crisispreventie is het inschatten van mogelijke oorzaken en katalysatoren én van de wisselwerking tussen beide cruciaal. In een acute crisissituatie is de oorzaak eigenlijk niet langer van tel. De maatregelen moeten zijn afgestemd op de katalysatoren. Om een verdere escalatie te voorkomen, moet men bovendien de impact van de ene op de andere katalysator inschatten en proberen te beïnvloeden.

Strategie heeft hier vooral te maken met de kunde om van de ene golf op de andere te springen. Uiteraard zonder kopje-onder te gaan.