Held of underdog in crisiscommunicatie
Welk verhaal vertel je?
Bij communicatie tijdens een crisis zijn er tal van aspecten waarmee men rekening moet houden: hoe de crisis gemanaged wordt, hoe men crisisgevoeligheid scant of hoe men een acute crisis aanpakt. Maar één van de meest centrale vragen blijft welk verhaal men vertelt. En dat hangt fundamenteel samen met de houding die men als getroffen actor aanneemt tijdens de crisis.
Het bepalen van het verhaal vertrekt van twee centrale vragen. Deze vragen zijn grotendeels afhankelijk van de manier waarop het bedrijf tegen de gegeven problematiek aankijkt.
Vraag 1: erkent men de situatie of niet?
Indien men de situatie erkent, betekent het ook vaak dat er onverwacht, ondanks alle maatregelen en preventieve zorgen, iets fout is gelopen.
Op het moment dat men erkent dat er een fout is gebeurd, heeft het ook geen enkele zin om dit te verbergen. Als er immers één crisisregel is, die boven alle andere uittorent, is het dat liegen altijd de slechtste optie is (lees: geen optie is). Men kan ervoor kiezen bepaalde dingen niét te zeggen, maar men mag nooit leugens vertellen. Ieder land is overigens te klein en de informatiestromen te groot om iets geheim te houden. In onze maatschappij komt de waarheid ooit boven water. Het is dan ook zinloos en onverstandig om te liegen. Dit soort actie zou het bedrijf op termijn meer schade berokkenen dan wanneer men de waarheid zelf communiceert, hoe erg en slecht die voor het bedrijf op dat moment ook moge zijn.
Het omgekeerde kan zich uiteraard ook stellen. De kans is reëel en minstens zo groot
dat men ten onrechte in opspraak wordt gebracht. Het verhaal dat werd opgehangen kan dan onjuist, leugenachtig of domweg verkeerd geïnterpreteerd zijn. Men kan het slachtoffer zijn van massahysterie of een productprobleem kan opgezet zijn.
Vraag 2: reageert men assertief of receptief op de situatie?
Deze vraag lijkt er op het eerste gezicht één van temperament. Maar ze heeft in feite meer te maken met de huisstijl en het imago van de getroffen entiteit. Stelt men zich receptief of assertief op? Heeft men een imago van ‘vechter en contestant’ of van ‘drager en aanvaarder’?
Deze vraag is inherent verbonden met het imago dat men voor zijn entiteit kiest. Een
jonge, uitdagende en dynamische firma die in de markt de ‘challenger’ van dienst is, zal in dit geval moeten kiezen voor een andere stijl dan een gerespecteerd en gevestigd bedrijf dat vooral zijn leiderspositie wil bevestigen.
Een bedrijf met de karakteristieken van de eerste soort zal eerder opteren voor een assertieve stijl, terwijl een bedrijf van de tweede strekking dus eerder zal kiezen voor een receptieve stijl.
Maar het heeft ook te maken met de concrete situatie. Een extremere situatie kan beter bestreden worden met een extremere reactie, terwijl een receptieve houding ertoe kan leiden dat een situatie sneller uit het nieuws verdwijnt.
Held of ‘underdog’?
Op basis van bovenstaande twee assen, komen we tot vier mogelijke benaderingen. Deze verschillende benaderingen bevinden zich in vier kwadranten.
Bijgaand schema toont de vier mogelijke benaderingen. Verder in dit artikel worden ze besproken en wordt u een aantal voorbeelden gegeven bij elk van de strategieën. Iedere strategie is een keuze uit één van deze vier strategieën en... een verrassende vijfde.
Reputatie en doortastendheid
De eerste strategie bevindt zich in het kwadrant assertiviteit - erkenning. De gehanteerde strategie hier is er één van reputatie en doortastendheid. Bedrijven die deze strategie in crisissituaties hanteren, maken vaak gebruik van de goede reputatie van het bedrijf.
Ze zullen de crisis bestempelen als hoogst uitzonderlijk. Deze strategie leidt gedeeltelijk de aandacht af van het probleem en legt de nadruk op kenmerken als betrouwbaarheid en eerlijkheid van het bedrijf. Dat bidet trouwens heel vaak de opportuniteit om, gezien de grotere media-aandacht, die warden nog eens extra naar het publiek te communiceren. Zo worden sommige crisissituaties eigenlijk een verdoken vorm van reclame.
Deze strategie wordt vooral gekozen door bedrijven die zich concentreren op het behoud en de versterking van hun gevestigde reputatie bij het publiek. De reactie roept een beeld op van doortastendheid en kwaliteit in alle situaties, ook de onvoorziene.
Een mooi voorbeeld van deze strategie vinden we bij de ‘Tylenol Crisis’ (Johnson & Johnson). In september 1982 krijgt Johnson & Johnson het gerucht te horen dat hun befaamde medicijn Tylenol dodelijk zou zijn. Het bedrijf kwam hierdoor in een acute crisis terecht, zonder inloopfase.
Een snelle en acute reactie van de CEO was dan ook de factor die ervoor zorgde dat het vertrouwen van het publiek werd behouden. Het bedrijf communiceerde open en eerlijk naar de pers en toonde een grote bereidheid om het product volledig uit de rekken te halen. Daarenboven gebruikte het bedrijf zijn jarenlange positieve reputatie als ijkpunt door de bevolking te vragen ‘vertrouwen in het bedrijf te hebben’. Dit element, gekoppeld aan een grote ‘we care’-factor, duidt er duidelijk op dat J&J in eerste instantie begaan was met haar reputatie als gevestigde en betrouwbare waarde binnen haar sector.
Door te allen tijde de waarheid te vertellen en snel te reageren werd een ware crisis vermeden. Toen later duidelijk werd dat het in werkelijkheid ging om een sabotageactie van criminelen, werd J&J door het publiek zelfs als slachtoffer gezien.
Excuses en spijt
Een tweede strategie - excuses en spijt – vinden we in de combinatie erkenning en receptiviteit. Bedrijven die deze strategie hanteren nemen de volledige verantwoordelijkheid op zich wanneer er zich een crisis voordoet.
Zij maken gebruik van het krediet van schulderkenning en spijt om zo het vertrouwen van de klanten te behouden. Vaak gaat dit ook gepaard met bijvoorbeeld grootschalige ‘recalls’ om hun excuses en spijt kracht bij te zetten. Deze manier van aanpakken van een crisis houdt inherent een oplossing voor het probleem in. Ze werkt vooral bij bedrijven met een Amerikaanse mentaliteit en een publiek van dezelfde strekking. Ook op maatschappelijk en politiek vlak vinden we deze reactie meer terug in de Amerikaanse dan in de Europese cultuur.
Excuses en spijtbetuigingen bij een crisissituatie vinden we duidelijk terug in de crisissituatie die zich voordeed bij bierbrouwers Heineken en Jupiler. Deze twee grote bierproducenten hadden het probleem dat er bij de opening van een flesje kleine glassplinters loskwamen. Ondanks het feit dat het probleem hiervan bij de leverancier van de flesjes lag, wilde geen van deze bedrijven het risico nemen grote schade aan haar reputatie op te lopen. Als eindleverancier, en in de ogen van het publiek verantwoordelijke voor het hele product, namen ze de verantwoordelijkheid op zich en voerden grote ‘product recalls’ door. Er werd geen enkel detail aan informatie achtergehouden en de bedrijven speelden open kaart met hun klanten. Ze namen de schuld volledig op zich ondanks het feit dat er nog geen enkel slachtoffer was gevallen. Deze actie zorgde ervoor dat het vertrouwen van de klant absoluut niet geschaad werd, maar integendeel zelfs werd versterkt.
Aanval en herstel
Een derde strategie is een combinatie van verwerping en assertiviteit. Bedrijven azen op het herstel van hun reputatie door zelf in de aanval te gaan. In sommige gevallen kan men dit ook zien als ‘een vlucht vooruit’.
Deze strategie kan enkel toegepast worden als de oorzaak van de crisis of de communicator van de crisis extern ligt. Bedrijven gaan zich dan distantiëren van de situatie en leggen de nadruk op een foute berichtgeving, een onbetrouwbaar personeelslid, de kwaadsprekende concurrent, enz... Elke verantwoordelijkheid wordt afgeschoven door de oorzaak van de crisis met verontwaardiging extern te plaatsen. De assertiviteit in de reactie bestaat er vaak in dat een rechtzetting van de foute berichtgeving
wordt gevraagd. Op deze manier wil men zijn imago en reputatie herstellen. Een andere mogelijkheid is dat men de situatie volledig ontkent of zegt dat men er niets mee te maken heeft. Het bedrijf distantieert zich met andere woorden volledig van de situatie. Opnieuw zien we dat de belangrijkste voorwaarde is dat de oorzaak extern gelegen is. Het eisen van schadevergoedingen of het indienen van juridische klachten wordt in deze methode ook vaak gebruikt.
Een duidelijk voorbeeld hiervan is de situatie waarin IKEA belandde toen de fabrikant van meubelen ervan werd beschuldigd gebruik te maken van kinderarbeid in ontwikkelingslanden voor de vervaardiging van haar producten. Er werden protestacties opgezet om deze problematiek aan te klagen. De strategie van IKEA bestond erin te verklaren dat het bedrijf tegen kinderarbeid was, maar dat het voor haar onmogelijk was al haar leveranciers te controleren op hun activiteiten en methodes. Door op deze manier te reageren, verlegde men het probleem buiten de onderneming. Voor IKEA bleek dit in deze situatie de juiste strategie te zijn, want beschuldigingen tegen hen vervaagden zeer snel.
Slachtoffer en underdog
In het laatste kwadrant bestaat de strategie erin dat het bedrijf zich als slachtoffer en underdog zal opstellen bij een crisissituatie. De houding die het bedrijf aanneemt is er één van verwerping en receptiviteit.
Bij de strategie ‘excuses en spijtbetuigingen’ neemt het bedrijf de volledige verantwoordelijkheid op zich door zelf schuld te bekennen en te communiceren dat er een fout was gemaakt. In deze strategie gaat het bedrijf wel spijtbetuigingen uiten, maar het zal geen schuld bekennen. Integendeel, het bedrijf steltslachtoffer te zijn. Het zal trachten met deze ‘techniek’ sympathie te winnen bij bepaalde doelgroepen. Men heeft niets fout gedaan, maar gedwee neemt men de wind die het probleem veroorzaakt.
Nutricia leverde via de acties tijdens de Olvaritcrisis een schoolvoorbeeld van deze strategie. Het product Olvarit bleek een hoeveelheid ontsmettingsmiddel te bevatten die ver boven de toegelaten grens lag. Nutricia nam gedeeltelijk de verantwoordelijkheid op zich door alle betrokken potjes uit de handel te halen. Daarnaast communiceerde Nutricia dat de schuld van dit alles bij de leverancier lag, ondanks het feit dat zij eindverantwoordelijke voor het product was. Nadien bleek dat de stof afkomstig was van een vleesleverancier. Toch werd Nutricia veroordeeld op basis van nalatigheid en omdat de eindverantwoordelijkheid niet werd opgenomen.
De verrassende vijfde strategie
Naast deze vier strategieën binnen de kwadranten is er een vijfde mogelijke houding. Deze houding zit niet binnen het model, omdat het hier niet gaat om communicatie vanuit het getroffen bedrijf. De vijfde houding is er één van externalisering van het probleem of het probleem verstoppen in een andere boodschap, een zogenaamde miststrategie.
Het verschil met de ‘slachtoffer en underdog’- houding is dat hier de verantwoordelijkheid volledig wordt afgeschoven door de eigen entiteit uit beeld te krijgen. Dat kan bijvoorbeeld door het probleem af te schuiven op een minder belangrijk of onbekend dochterbedrijf, of door het probleem op sectoraal niveau te tillen en er als het ware een collectief probleem van te maken.
Bij een miststrategie wordt de crisis in de communicatie dan weer verstopt in een andere boodschap. Op deze manier wil men de aandacht volledig van het probleem weghalen. Dit gebeurt vooral op ogenblikken dat de crisis intern gekend is, maar nog niet in de openbaarheid is gekomen.
Welke strategie kiezen?
De strategie die uiteindelijk wordt gekozen is volledig afhankelijk van de soort crisis en/of de actor die ermee geconfronteerd wordt. De houding die een actor zal aannemen en het verhaal dat men uiteindelijk zal vertellen, is volledig afhankelijk van het profiel van de entiteit (sector, grootte en reputatie bedrijf, concurrentiepositie, etc.), het soort crisis (acute crisis, niet meteen zichtbare crisis, etc.) en natuurlijk de katalysator van de crisis. Een crisissituatie die versterkt wordt door massamedia behoeft een andere strategie dan een crisis die zich afspeelt bij een buurtcomité zonder weerklank.
Het doel van de boodschap blijft uiteindelijk in elke situatie dezelfde: op een efficiënte manier van de bestaande situatie (crisis) naar de gewenste situatie overstappen zonder al te veel kleerscheuren.
