In zes uur een crisis onder controle (Bizz)

De morning-afterpil is geen voorbehoedsmiddel, is niet erg gezond en voorkomt geen bevruchting, maar zorgt voor een snelle vruchtafdrijving. Alleen wie geen voorzorgen nam, heeft ze nodig. De 6-uurmethode is iets dergelijks, maar dan voor crisissen. Je gebruikt ze alleen omdat je niet was voorbereid en nu alles op alles moet zetten om de crisis onder controle te krijgen.

UUR 1 UUR 2 UUR 3 UUR 4 UUR 5 UUR 6

Liefst 90 % van de bedrijven heeft geen crisisplan. Overheden doen het op dat vlak een stuk beter. Wie wel een crisisplan heeft, is meestal actief in een crisisgevoelige sector, zoals de chemische nijverheid. Dergelijke sectoren beschikken echter over zo veel controlemechanismen dat de kans op een crisis groter is bij de 90 % andere bedrijven. In een crisis is tijd je grootste vijand. De 6-uurmethode biedt de beste kansen om een crisis in zware omstandigheden onder controle te krijgen.

Er komt ontzettend veel kijken bij een crisisplan. Hoe kun je al die voorbereidingen in 6 uur proppen? Zoals je de vakantiekoffers pakt: niet te veel meenemen, alles zo compact mogelijk arrangeren en ervoor zorgen dat je geen gaten openlaat. De 6-uurmethode is een geconcentreerde crisisaanpak. Alle noodzakelijke acties zijn zo vereenvoudigd en ineengepast dat de meubels in 6 uur kunnen worden gered. De effectiviteit van de methode is daardoor voor een deel afhankelijk van de manier waarop het management met druk omgaat. De 6-uurmethode werkt met de 3 stappen van het crisisbeslissingsmodel: informatie verzamelen (input), beslissen en communiceren (output).

Crisisruimte kiezen

De crisis is net uitgebroken. We beslissen waar het crisisteam bijeenkomt. We kiezen een plaats waar geen problemen kunnen ontstaan met protesterende menigten of opdringerige journalisten. Desnoods strijken we neer in een hotel. Reserveren doen we onder een persoonlijke naam, want journalisten zouden wel eens alle hotels kunnen afbellen. In de ruimte moet een goede gsm-ontvangst zijn en de mogelijkheid om het internet te gebruiken. Als daar ook maar de minste twijfel over bestaat, kiezen we een andere locatie.

Interne richtlijnen geven

Het secretariaat en alle telefonisten krijgen de richtlijn om binnenkomende perstelefoontjes niet door te verbinden, maar de gegevens te noteren. Ze geven de boodschap door dat er binnen het kwartier wordt teruggebeld. De contactinformatie bezorgen ze aan de woordvoerder of, als die nog niet is aangewezen, het crisisteam. Cameraploegen worden niet in de productiehallen toegelaten.

Logistiek organiseren

Maar we zijn nog niet klaar met de logistiek. Iemand moet op zoek naar een radio en misschien een tv-toestel. Is er een aansluiting of kunnen we een toestel in de buurt zetten? Anders sturen we iemand naar huis die niets anders doet dan de zenders screenen en nieuws doorgeven via gsm of e-mail. Er worden enkele reserve-gsm's verzameld. Die zijn handig om naar de radio te luisteren - verschillende stations zenden ook uit op een gsm-nummer -, om op het internet te gaan of om andere gsm's vrij te houden. We wijzen mensen aan die de media moeten screenen, want misschien wordt er nu al over de crisis bericht. Iemand anders krijgt opdracht om relevante mailadressen en telefoonnummers te verzamelen van de belangrijkste media en actoren, zoals politici of overheden. Audiovisuele media krijgen voorrang, omdat ze permanent uitzenden.

Samenstelling crisisteam

Het geven van de logistieke richtlijnen hoeft niet langer dan 5 minuten te duren. De opdrachten geven we aan naaste medewerkers. Nu komt het eropaan om het team samen te stellen. Allereerst iemand die perfect op de hoogte is van de feiten, eventueel aangevuld met nog zo iemand voor een 'second opinion'. Wie wordt het gezicht voor de buitenwereld? Ofwel is er een woordvoerder, ofwel wijzen we nu de persoon aan die naar de pers zal stappen. Dan hebben we nog iemand nodig die een goed contact heeft met de werkvloer en als verbindingsofficier met de eigen medewerkers kan optreden. Ten slotte iemand uit de leiding voor de contacten met andere stakeholders. Eventueel vullen we het team nog aan met bijkomende logistieke mensen die een van de input-outputfuncties invullen, maar niet aan de discussies deelnemen.

Definitie probleem en aanpak

De eerste opdracht is zicht krijgen op de situatie. We nemen onze tijd om maximaal informatie te verzamelen. Wat is er gebeurd? Hoe zijn we dit aan het oplossen? Kunnen we nog meer doen? Hoe kon dit gebeuren? Wat is de schade? Wie is verantwoordelijk? Het valt niet uit te sluiten dat we in deze fase nog sterk in beslag worden genomen door het oplossen van het eigenlijke probleem. Verlies dan geen tijd met vragen over communicatie, want dat is een zorg voor later.

Aankondiging perscontact

Drie kwartier na het uitbreken van de crisis kondigen we via e-mail en fax een perscontact aan. Dat contact wordt voorzien in het vierde uur. We hebben dus nog tijd om informatie te verzamelen en de boodschap te bepalen. Aan de pers geeft de uitnodiging het signaal dat ze niet op zoek moeten gaan naar nieuws uit de tweede hand, omdat de organisatie zelf zal communiceren.

Moeilijke timing

Als een crisis op een ongelukkig tijdstip uitbreekt, moeten we ons perscontact misschien al vroeger organiseren. Bijvoorbeeld wanneer we net na de redactiesluiting van de televisiejournaals zouden vallen of net voor de avonddeadline van de dagbladen. Het is een misvatting dat u alleen mag communiceren wanneer u alles weet. Het is perfect mogelijk om een persconferentie te organiseren met de boodschap dat u momenteel alles onderzoekt, maar dat het nog te vroeg is om definitieve verklaringen af te leggen. Doet u dat niet, dan bestaat de kans dat de pers veronderstelt dat er wel nieuws is, maar dat het geheim wordt gehouden. Zwijgen is ook nieuws; dan brengen de media andere bronnen in stelling, zoals de vrouw van twee straten verder die zegt dat er kinderen met 6 vingers worden geboren.

Screening en input

Iedereen die verantwoordelijk is voor input brengt permanent verslag uit. Zat er iets in het radiojournaal? Wat staat er op teletekst? Wat voor telefoontjes kwamen er binnen? Wat leverde het contact met een afdeling of specialist op?

Crisisteam overlegt

Het crisisteam overlegt intussen verder. Is er iets veranderd aan de situatie? Wat zijn de antwoorden op vragen die men heeft gesteld? Moeten er extra maatregelen worden getroffen? We blijven ons dus concentreren op de oplossing van de crisis en niet op de communicatie. Bij bepaalde beslissingen vragen we ons wel af wat dit communicatief kan betekenen. Zal een recall niet nodeloos paniek zaaien? Bewijst het ontslag van iemand niet juist dat er onvoldoende controle was? In deze fase hoeden we ons ervoor om beslissingen te nemen die niet meteen nodig zijn. Pas in het derde uur moeten we knopen doorhakken. Nu krijgt, naast beslissingen om de situatie niet te laten verergeren, slechts één zaak prioriteit: informatie, informatie en nog eens informatie.

Strategie bepalen

Als het gros van de informatie binnen is en de nodige orders zijn gegeven om de crisis onder controle te krijgen, gaan we over tot enkele communicatiebeslissingen. We maken een synthese van de situatie die zo naar de media zou kunnen. Het probleem wordt scherp gesteld. We beginnen met een lijstje van de betrokken actoren en nemen de positieve en negatieve hefbomen even onder de loep. Nu moeten we beslissen voor welke inhoudelijke strategie we kiezen en welk basisverhaal we willen vertellen. We vertalen dat in maximaal 7 regels tekst.

Interne briefing

De verantwoordelijke voor de interne contacten zet de situatie bondig uiteen voor het personeel. Dat is ook de informatie die later naar de pers zal gaan. Lekken vormen dus geen fundamenteel probleem, maar de eigen mensen zijn wel eerst ingelicht. Er wordt verteld wie verantwoordelijk is voor het crisismanagement en wat er de volgende uren gaat gebeuren. We verzoeken iedereen die informatie of voorstellen heeft om die door te spelen aan de verantwoordelijke voor informatieverzameling.

Eerste contact stakeholders

Tezelfdertijd belt de verantwoordelijke voor externe contacten met de actoren die primair op de hoogte moeten worden gebracht. Dat kunnen klanten zijn, belangrijke aandeelhouders, diensten op het centraal kantoor, vakbonden, banken en andere belangrijke stakeholders. Ze worden op dezelfde manier ingelicht als het personeel: wat is de situatie, wat doen we eraan.

Beslissingen opvolgen

Intussen worden blinde vlekken in de beslissingen verder ingevuld, wordt er nieuwe informatie verzameld en worden tussenbeslissingen genomen. Het opsommen van de actoren gaat voort, want tijdens het proces kunnen we nieuwe ideeën krijgen of bijkomende research verrichten. We passen de strategie eventueel aan op basis van nieuwe informatie van onze inputmensen. We mogen daar echter niet te ver in gaan. Wanneer elk nieuw feit een aanpassing van de strategie vereist, zit onze strategie niet goed.

Persconferentie of perscontact

De pers wordt ingelicht. Dat kan in een zaaltje gebeuren, maar een verklaring voor het bedrijfsgebouw werkt ook goed. We zorgen ervoor dat er geen logo's of producten van klanten in beeld komen en ook geen eigen producten die niet onmiddellijk met de bedrijfsnaam worden geassocieerd. We delen een persbericht uit en verzamelen de contactgegevens van de aanwezige journalisten. De woordvoerder blijft dicht bij de mededeling, ook als hij telkens dezelfde vraag krijgt. Ondanks de strakke timing vragen we bij langere interviews om het stuk, 'gezien de complexe materie', vooraf even te mogen inzien.

Doorlopend input verzamelen en dan beslissen

Het vierde uur is buitengewoon gevaarlijk. Veel is al achter de rug en de aandacht verslapt. Nu gebeuren de meeste fouten. Iedereen kan misschien beter eerst even pauzeren, maar daarna wordt alles opnieuw doorgenomen. Zijn we iets vergeten? Wat moet er nog gebeuren? Hoe waren de reacties? We evalueren en sturen bij en doen dat vanaf nu om het uur.

Aankondigen van geregelde briefings

Als de crisissituatie nog evolueert, kan het goed zijn om aan te kondigen dat we elk uur verslag zullen doen van eventuele nieuwe ontwikkelingen. Zo vermijden we speculatie. Wanneer journalisten zich al in het eerste uur buiten voor het bedrijf verzamelen, kan het goed zijn om naar buiten te gaan en een verklaring af te leggen waarin we alleen het perscontact van een uur later aankondigen.

Tweede contact stakeholders

De nieuwe actoren die de research opleverde, worden gebeld. De belangrijkste worden een tweede keer gebeld om ze op de hoogte te brengen van de jongste ontwikkelingen. We doen dat ook als we geen nieuws hebben, want misschien heeft de andere kant wel iets te melden.

Toelichting en grondige evaluatie

Nu kunnen we van de gelegenheid gebruikmaken om het personeel opnieuw in te lichten. Dat kan persoonlijk als ze nog in het bedrijf zijn. E-mail is ook een mogelijkheid. Nog beter is het om alle afdelingshoofden te bellen en ze te vragen om op hun beurt hun medewerkers of tussenpersonen te bellen. Goede interne communicatie is nu belangrijker dan ooit.

Het is ook tijd voor een grondige evaluatie. Taken worden herschikt of overgedragen, de continuïteit wordt verzekerd en iedereen wordt gebrieft.

De 6-uurmethode oogt indrukwekkend. Het is echter niet omdat er uitstekende brandblussers bestaan dat u overal kaarsen mag laten branden en niet meer in brandwerende deuren hoeft te investeren. Vertrouw liever op een degelijk crisisplan, als er zoveel op het spel staat.