Men ligt niet wakker van een crisis als men er elke dag aan denkt
Crisispreventie detecteert en ontmijnt de bommen onder een organisatie
Met de gasramp in Gellingen en de aanslagen van 11 september nog relatief vers in het geheugen, lijkt het onzin dat een crisis voorspelbaar zou zijn. Laat staan dat u zich erop zou kunnen voorbereiden. Toch blijkt achteraf keer op keer dat een crisis niet alleen te voorspellen maar zelfs te voorkomen is.
Een crisis is de nachtmerrie van elke manager en kan een gezond bedrijf in een mum van tijd doodziek maken. In het ergste geval draait de crisis uit op een faillissement. Na het Enron-debacle kan het accountancybureau Andersen Consulting daarover meespreken. Redenen genoeg dus om alles in het werk te stellen om een crisis te voorkomen.
Als een probleem ontspoort
Elke crisis wordt veroorzaakt door een probleem, maar niet elk probleem mondt noodzakelijk in een crisis uit. Een probleem ontaardt in een crisis onder invloed van gebeurtenissen of situaties die het versterken en opblazen: de katalysatoren. Hoe dat precies werkt, zetten we al uiteen in het tweede nummer van Comma (p. 52). Als een probleem voorspelbaar is, kunt u meestal ook de gevaarlijke katalysatoren identificeren én controleren.
Test-Aankoop pakte onlangs uit met een onderzoek van luchtverfrissers. Negen op tien producten zouden stoffen bevatten die de gezondheid schaden. Uiteraard zullen de resultaten van dit onderzoek de verkoop van luchtverfrissers geen deugd doen. Als men snel en gepast reageert, hoeft zo’n artikel in Test-Aankoop echter niet noodzakelijk een crisis te worden. De federatie van producenten reageerde met het aankondigen van een tegenonderzoek. Niet meteen de meest gelukkige reactie, want zo weerlegt men de aantijgingen niet en geeft men bovendien toe dat de sector zelf geen rekening hield met eventuele gezondheidsproblemen. Indien de federatie meteen een eigen studie had kunnen bovenhalen, lagen de kaarten nu wellicht heel anders.
Uit ervaring weten we dat bedrijven niet stilstaan bij de kracht en de voordelen van een degelijke crisispreventie. Zelfs ondernemingen die al een crisis hebben meegemaakt, doen meestal niet echt aan crisispreventie. Als er al sprake is van preventieve acties, blijven die meestal beperkt tot initiatieven die moeten voorkomen dat problemen uit het verleden zich herhalen. Voor alle andere problemen die tot een crisis kunnen leiden, is er nog altijd helemaal geen aandacht.
Crisiscommunicatieplan: voor een stevige basis
Een jaar of tien geleden had elke bedrijfscommunicator de mond vol over crisiscommunicatieplannen. Bij een crisis moet zo’n plan ervoor zorgen dat alle informatie snel naar één punt doorstroomt, dat alle beslissingnemers meteen in actie kunnen schieten en dat er efficiënt wordt gecommuniceerd.
Elk zichzelf respecterend bedrijf zou intussen een crisiscommunicatieplan moeten hebben. In de praktijk is dat echter lang niet het geval. Soms is er helemaal niets of hooguit een document dat de naam van crisiscommunicatieplan niet verdient. Is er wel een degelijk plan, dan blijken de betrokkenen het vaak niet te beheersen. Als er dan effectief een probleem de kop opsteekt, moet men toch weer improviseren. Met alle gevolgen van dien.
Een goed crisiscommunicatieplan is een eerste belangrijke voorwaarde om problemen te beheersen en te voorkomen dat er daadwerkelijk een crisis uitbreekt. Maar het is niet het enige wat een bedrijf kan ondernemen. Integendeel: het crisiscommunicatieplan is nog maar het begin van een echte crisispreventie.
Risicoscan: voor een inventaris van potentiële knelpunten
Een goede voorbereiding op organisatorisch vlak: dat is de essentie van een crisisplan. De inhoud van de boodschap die de crisis moet bezweren, blijft echter improvisatie. Toch is het in de meeste gevallen mogelijk om ook die inhoud op voorhand te bepalen. In de praktijk blijkt immers minstens 80 procent van de crisissen perfect voorspelbaar te zijn.
Als de sector van de luchtverfrissers had voorzien dat er vroeg of laat wel eens een gezondheidsonderzoek zou komen, dan hadden ze nu heel anders kunnen reageren. Het is toch niet zo gek dat iemand zich afvraagt of het wel zo gezond is om die vernevelde geurtjes in te ademen! De sector had zich die vraag dan ook beter zelf gesteld.
In principe zou elk bedrijf een risicoscan moeten uitvoeren: neem alle activiteiten onder de loep en onderzoek wat aanleiding kan geven tot een crisis. Ga vervolgens voor elk potentieel probleem na welke preventieve acties u kunt ondernemen om ze het hoofd te bieden. Daarna analyseert u welke interne en externe actoren bij het opduiken van een bepaald probleem een rol kunnen spelen.
Kijk van buiten naar binnen
Veel problemen die een bedrijf als onverwacht en onvoorspelbaar ervaart, zijn dat voor een buitenstaander helemaal niet. Bedrijven concentreren zich op hun eigen activiteiten en ontwikkelen daardoor een soort tunnelvisie. Hun kijk op de zaken kan dan ook sterk verschillen van die van de buitenwereld. Bij een risicoscan moet u dan ook proberen om uw activiteiten en producten door de ogen van een buitenstaander te zien.
Na de ramp in Gellingen deed Fluxys er alles aan om te voorkomen dat de regio zonder aardgas zou vallen. Een terechte bekommernis en een natuurlijke reflex van elk nutsbedrijf. De buitenwereld was op dat moment echter uitsluitend met de slachtoffers bezig. De communicatie van Fluxys over de ononderbroken levering kwam bij het grote publiek dan ook kil, afstandelijk en ongepast over.
Streef naar volledigheid
Een risicoscan rendeert pas echt als hij ook die potentiële knelpunten identificeert die minder voor de hand liggen. Beperk u dus niet tot een inventarisatie van de meest evidente problemen. Streef naar volledigheid en wimpel mogelijke knelpunten niet af met het argument dat het risico erop ongeveer even klein is als de kans dat er zich ooit twee Boeings 767 in de WTC-torens boren…
Screen permanent en blijf alert
Uw bedrijf, de sector en de samenleving evolueren constant. De potentiële knelpunten doen dat dus ook. Voorzie daarom een permanent proces om ze te actualiseren en, indien nodig, in functie van een nieuw risico te veranderen. Zo kan een crisis bij een concurrent het risico op een crisis in uw eigen bedrijf drastisch vergroten.
RISICOSCANNING
Hoe pakt men de inventarisatie van knelpunten aan?
De meest efficiënte en complete inventarisatie is het resultaat van een risicoscan die de potentiële breuklijnen van een onderneming of organisatie in kaart brengt. Om deze breuklijnen verder te analyseren, ontwikkelde Groep C twee tools: actormapping en de HGA-matrix.
De inventarisatie van alle interne en externe actoren die met uw bedrijf of product kunnen zijn betrokken, levert een duidelijk beeld op van alle doelgroepen en de relaties ertussen. Met de HGA-matrix bepaalt u voor elk van die doelgroepen/actoren de huidige situatie, de gewenste situatie en de mogelijke actie. Op die manier inventariseert u alle potentiële knelpunten en de eraan gekoppelde doelgroepen. Meer informatie over de HGA-matrix vindt u in de vorige Comma (p. 60).
Anticipatie: op het ergste voorbereid
Het is een wijdverbreid misverstand dat u alleen met plannen op een crisis kunt anticiperen. Integendeel: het is mogelijk en zelfs wenselijk dat u ook actief optreedt. Door rond potentiële knelpunten al op voorhand acties te ondernemen, creëert u een buffer voor een mogelijke crisis.
Een goede risicoscan zou de sector van de luchtverfrissers ongetwijfeld op het gevaar van een onderzoek als dat van Test-Aankoop hebben gewezen. De betrokken bedrijven hadden dan op dit risico kunnen anticiperen door zelf een onderzoek op te starten. De resultaten daarvan hadden ze dan meteen kunnen benutten om de aantijgingen te weerleggen. Blijft natuurlijk nog de vraag hoe geloofwaardig die resultaten zouden zijn.
De geloofwaardigheid van een bedrijf hangt nauw samen met de corporate identity. Een sterk bedrijfsimago vormt een buffer tegen merk- en imagoschade en kan crisissen helpen voorkomen of sneller bedwingen. Crisispreventie omvat dan ook alle initiatieven en acties die het bedrijfsimago bevorderen.
Richt de schijnwerper op het bedrijf
De meeste ondernemingen zijn nog altijd meer begaan met het imago van hun producten dan met dat van de onderneming zelf. Ze willen immers in de eerste plaats hun omzet op peil houden of verhogen en investeren dan ook veel meer in marketing dan in corporate communicatie. Vooral in westerse bedrijven overheerste nog niet zo lang geleden zelfs de strategie om de schijnwerper uitsluitend op hun producten te richten en het bedrijf zelf volledig buiten beeld te houden. Dat is intussen steeds minder vaak het geval en heel wat bedrijven werken actief aan het opbouwen en ondersteunen van hun bedrijfsimago.
Ontwikkel een ruimer bedrijfsimago
Ondernemingen die werk maken van hun imago doen dat meestal met een vrij specifieke doelstelling. Ze willen zich bijvoorbeeld profileren als een aantrekkelijke werkgever of als een solide beurswaarde. Om het bedrijfsimago volop te benutten als een buffer tegen crisissen is het echter aangewezen om een ruimer imago te ontwikkelen. U houdt daarbij best rekening met de resultaten van de risicoscan. Door rekening te houden met de potentiële knelpunten kunt u werk maken van een imago dat erop anticipeert.
U kunt een sterke corporate identity niet van de ene op de andere dag ontwikkelen of bijsturen. Afhankelijk van de aard van het bedrijf en de actuele en potentiële problemen kan dat zelfs jaren werk en middelen vergen. De inspanningen die u vandaag levert, zullen dus pas op langere termijn renderen. Juist daarom voert u best zo snel mogelijk een grondige risicoscan uit. Dan kunt u uw inspanningen immers concentreren op die fronten waarop uw bedrijf het meest kwetsbaar is.
CORPORATE IDENTITY
Bliksemafleider bij noodweer
Autofabrikanten roepen soms duizenden auto’s terug naar de garage, bijvoorbeeld omdat er een productiefout werd ontdekt die de veiligheid in het gedrang brengt. Het staat in de kranten en het komt in het journaal. Een ramp voor de fabrikant? Niet noodzakelijk, want als Audi zo’n oproep lanceert, denkt u ongetwijfeld: “Prachtig! Wat een service! Dit merk houdt alles in het oog en geeft voorrang aan veiligheid!” Maar als een minder goed gereputeerde fabrikant met een gelijkaardig bericht uitpakt, zal dat het imago van het merk en de verkoop van hun modellen wellicht geen deugd doen.
De totaal verschillende reacties op twee identieke boodschappen zetten het belang van een sterk bedrijfsimago in de verf. Vergelijk het met een bliksemafleider: hoe groter en sterker, hoe kleiner het risico dat een blikseminslag schade aanricht.
Uw omniumverzekering tegen een crisis
Een probleem doet zich haast altijd voor op een moment waarop u dat het minst verwacht en het komt in elk geval nooit gelegen. Juist daardoor kan de impact ervan ook zo groot zijn, zeker als het bedrijf zich er nauwelijks op heeft voorbereid. Door aan crisispreventie te doen, kunt u meestal voorkomen dat problemen in een crisis ontaarden.
Natuurlijk valt niet elke crisis te voorkomen. Er zijn nu eenmaal situaties die niemand onder controle heeft. Toch zullen de inspanningen die u op het vlak van crisispreventie leverde ook in dat geval renderen. Het bedrijf beschikt dan immers over de structuren, de plannen, de informatie en het imago om de crisis met een minimum aan improvisatie het hoofd te bieden.
In het stakeholdertijdperk is een klant niet zomaar een klant. Dat ervoer ING toen ze de sterk gecontesteerde maatregel lanceerde dat 60-plussers minder geld konden afhalen aan de bankautomaat. De reacties over betutteling en gebrek aan respect waren niet te stuiten.
