29.03.10

In een editie* van de Harvard Business Review van vorig jaar wordt de huidige crisis vergeleken met een hartaanval. De vergelijking is interessanter en minder voor de hand liggend dan je op het eerste zicht zou denken. De beeldspraak is niet bedoeld om de ernst van de economische teruggang te omschrijven. Ze gaat veel verder.

De auteurs van het artikel stellen vast dat de meeste bedrijven de crisis beschouwen als een ernstig, maar tijdelijk probleem. Een moeilijk te nemen obstakel, dat met alle mogelijke middelen overwonnen moet worden, waarna men weer verder zal kunnen werken als voorheen. Vooral dat laatste is een begrijpelijke, maar foute reflex. Na de crisis zal onze economie fundamenteel veranderd zijn. Verder doen zoals vroeger is geen optie meer.

Het is precies zoals met een hartinfarct: eens de levensbedreiging achter de rug is, en de patiënt aan de betere hand, komen de belangrijke vragen: wat ging er fout en vooral, hoe kunnen we vermijden dat het in de toekomst opnieuw fout loopt? Het hartinfarct zorgt voor een permanente onzekerheid die de patiënt eigenlijk zou moeten dwingen om op een andere manier te gaan leven. De meeste bedrijfsleiders blijken hun 'leefgewoonten' echter niet aan te (willen) passen, eens het ergste leed geleden is. Net zoals het gros van de hartpatiënten blijkbaar. Uit cijfermateriaal blijkt dat slechts 20% van de patiënten na een hartaanval het roken opgeeft, zich aan een dieet houdt en meer gaat bewegen.

Net zoals bij een hartinfarct moet het management van een bedrijf in crisis twee fasen door. De eerste fase is de alarmfase. In die fase is het alle hens aan dek. Krachtige kortetermijnbeslissingen moeten het tij keren. Daarna komt de aanpassingsfase. Het is het ogenblik waarop men het bedrijf in al zijn aspecten in vraag moet stellen. Wat is noodzakelijk, en wat kan anders en beter? Het is een alt-control-delete-moment: het management moet de durf en de creativiteit hebben om de reset-knop in te drukken.

De meeste bedrijven komen hier niet aan toe. Het management is niet bereid om alles vanaf nul te herdenken. En het personeel eerlijk gezegd meestal ook niet. Ondernemingen zijn niet goed in het in vraag stellen van hun werking. Grote multinationals niet. Kleine en middelgrote bedrijven evenmin. Het loopt mis op twee vlakken.

Het management moet eerst en vooral af van het idee dat zo'n herdenkproces uitsluitend de taak is van de top. De onderneming echt hervormen kan alleen wanneer alle geledingen worden betrokken. Het promoten van ondernemerschap van elke medewerker, elk voor zijn taken, is niet nieuw. Alleen gebeurt het nog veel te weinig. Eén van de redenen waarom het meestal bij goede voornemens blijft, is dat de interne communicatie sterk achter blijft en niet aangepast is aan de intensieve tweerichtingscommunicatie die nodig is om de werknemers echt fundamenteel te betrekken. Immers, mensen kunnen pas autonoom beslissen wanneer ze weten binnen welke grenzen ze kunnen werken, welke de gemeenschappelijke doelstellingen zijn en waar elk van de andere afdelingen aan werkt.

Een tweede uitdaging bestaat erin om diversiteit te brengen in de onderneming. Nog te vaak werven bedrijven vooral gelijkgezinden aan. Werknemers die precies denken en werken zoals het management. Er is nood aan een andere kijk en een nieuwe aanpak. Dat kan het gemakkelijkst door ook medewerkers aan te trekken met een andere achtergrond, en andere ideeën. Waarom niemand aanwerven die alleen werkervaring heeft uit een hele andere sector?

Maar zoals gezegd, er zijn slechts weinig bedrijven die echt op de reset-knop (durven) drukken.Bij bedrijven die zich profileren op het vlak van ecologie en duurzaamheid kom je deze 'reset-attitude' wel al eens tegen.

Om duurzame producten te ontwikkelen, en productieprocessen duurzamer te maken, moeten bedrijven het bestaande kader loslaten om te ontdekken hoe je op een andere, betere manier minstens dezelfde resultaten kan bereiken. Wat opvalt is dat er bij de goede voorbeelden vaak intensief gebruik wordt gemaakt van de factor diversiteit. In nogal wat gevallen zie je bijvoorbeeld cross-overs ontstaan tussen kunst en economie.

Neem nu het Institute without Bounderies. Het instituut is ontstaan uit een school voor designers. Het brengt mensen uit verschillende disciplines samen (mensen waar ze op dit ogenblik naar zoeken: "architects, landscape architects, engineers (civil, structural, mechanical), interior and industrial designers, new media experts, communication specialists, sociologists, cultural anthropologists, political scientists, geographers, social historians, scientists, psychologists and environmental designers") om duurzame alternatieven te bedenken voor hedendaagse producten. Zelf omschrijven ze hun doelstelling als volgt : "We imagine how to live, learn, work, and play together as a global community. Our goal is to find alternative development patterns and a viable path to a bright future." Een van de resultaten van deze nieuwe manier van werken is de duurzame kanowoning die bestaat uit afzonderlijke, gemakkelijk te transporteren onderdelen, zodat iedereen zijn huis gewoon kan meenemen bij een verhuis.

Een van de stichters van het institute, Bruce Mau, heeft een boek geschreven over de nieuwe aanpak : Massive Change. Boeiend om vast te stellen is dat het boek bij de Standaard Boekhandel is gecatalogeerd als ... kunstboek.Maar ook dichter bij huis zien we vergelijkbare, interessante initiatieven. Zo is er sinds kort Recentre, een Euregionale instelling die is opgericht vanuit de kunst- en designsector en die bedrijven wil helpen nadenken over het ontwikkelen van nieuwe, duurzame producten en productieprocessen. Recentre werd door een consortium van Limburgse instellingen (afvalmaatschappij Limburg.net, watermaatschappij VMW, de provincie Limburg, Bond Beter Leefmilieu en de Intercommunale Watermaatschappij) ingeschakeld om een mooie, maar duurzame waterkaraf te ontwikkelen die mensen moet aanzetten om meer water uit de kraan te drinken. Op zich is ook dit consortium een interessante cross-over die het diverse denken bevordert.

Maar we moeten eerlijk zijn: ook bedrijven die actief zijn in de ecologische sector zijn doorgaans veel conservatiever dan goed voor ze is. Kijk maar eens even naar de vele installateursbedrijven die zonnepanelen installeren. Nagenoeg geen enkel van de installateurs is op dit ogenblik bezig met de toekomst. Niemand vraagt zich op dit ogenblik af hoe het bedrijf, eens de subsidies afnemen en alle 'early adapters' hun dak hebben volgebouwd, zal kunnen overleven en hoe men zich van de concurrentie zal kunnen onderscheiden. Of neem nu de elektrische wagen. Iedereen wil meedenken en meewerken aan de auto van de toekomst. Maar daarvoor zijn we eerlijk gezegd al een beetje te laat. De reguliere automerken zijn ondertussen overtuigd van de nood aan duurzame alternatieven. Er ligt echter nog een hele markt open in de rand van de elektrische wagen. Een markt met vragen waar op dit ogenblik nog veel te weinig bedrijven en organisaties een oplossing voor zoeken: hoe kunnen we er bij voorbeeld voor zorgen dat elektrische wagens opgeladen kunnen worden zonder dat we overal nieuwe hoogspanningsleidingen moeten aanleggen, hoe zien oplaadparkeerplaatsen eruit en waar leggen we die het best aan?

De groene economie kan ons inderdaad een mooie en zuivere toekomst bieden. Maar alleen als we erin slagen om te doen wat elk bedrijf zou moeten doen, na de crisis: op alt-control-delete drukken.

* Leadership in a (Permanent) Crisis - Harvard Business Review - July-August 2009 - Ronald Heifetz, Aleander Grashow & Marty Linksy